Michalina Patucha

"Odrzucenie arogancji w zarządzaniu" to cytat z jednej z debat, podczas których rozmawiałam z moimi gośćmi, poruszając temat ciągłej rotacji pracowników i istniejącego jeszcze gdzieniegdzie przekonania na temat procesu rekrutacji polegającego na schemacie: "jeśli nie Ty, to mam w szufladzie dziesiątki innych CV".

Oczywiście, na pewno takowe restauracje jeszcze istnieją, pytanie tylko, jaki procent stanowią i dlaczego kolejka oczekujących jest tak długa? Na to pytanie trudno byłoby uzyskać jednoznaczną odpowiedź, dlatego zajmiemy się innym obszarem - zdecydowanie bardziej istotnym, a dodatkowo takim, na który mamy wpływ! Mowa tu oczywiście o tym, jak zarządzamy i jak podchodzimy do pracy z ludźmi.

Może jeszcze słowem wstępu, powiedzmy sobie jasno, na które obszary wpływu nie mamy.

OSZCZĘDZAJ ENERGIĘ i nie inwestuj jej w to, co zmieniło się z biegiem lat

"Kiedy ja szkoliłem się na kucharza, nie było mowy o pracy na wydawcę w pierwszym miesiącu!", "Kiedyś było lepiej - pracownicy szanowali swojego przełożonego", "Młodzieży dzisiaj nic się nie chce", "Młodzi ludzie nic nie potrafią - tylko telefony, zero zaangażowania" - czy kiedykolwiek wypowiedzieliście podobne zdanie?

Jednym z często pojawiających się tematów, z którym trudno się pogodzić, są zmiany pokoleniowe, a w szczególności wizja pracy młodych pokoleń i to, że reprezentują zupełnie nowe potrzeby w każdym aspekcie życia, w tym również zawodowym. Jak można się domyślić - budzi to pewien opór wśród kadry, która pracuje kilkadziesiąt czy kilkanaście lat w zawodzie, wychowując się w "starej szkole".

Spójrzmy na to z szerszej perspektywy - kiedyś praca stanowiła istotny element życiowej stabilizacji. Pracowało się kilka, kilkanaście lat, a nawet całe życie w jednej firmie, "szanowało się" szefa, jego zdanie i stawiało ponad wszystko to, co mówił, bo to on często pośrednio decydował o rodzinnym "być albo nie być", czyli wypłacie, urlopie i dziecięcych paczkach świątecznych.

Dzisiaj sytuacja wygląda nieco inaczej, dostęp do informacji, prędkość jej rozpowszechniania i sama jej ilość stworzyły zupełnie nowe pokolenie osób, z którym coraz częściej współpracujemy. Już nie sama wiedza na jakikolwiek temat stanowi kompetencję - ona jest dostępna na każdym kroku (wystarczy "odpalić" dowolną wyszukiwarkę internetową). W obecnej sytuacji zaczynają liczyć się takie umiejętności, jak kreatywność, zdolność do podejmowania świadomych decyzji i zdolności interpersonalne. Dlaczego? Ponieważ gdyby przyjrzeć się samej krystalicznej wiedzy - ot, choćby definicjom różnych kuchni z całego świata w spisie alfabetycznym, gdybyśmy chcieli przeczytać o nich wszystkich i nauczyć się czegokolwiek, prawdopodobnie już po zakończeniu nauki w pierwszej części alfabetu, nabyta przez nas wiedza stałaby się częściowo nieaktualna, a przynajmniej w międzyczasie zaktualizowana. Świat zmienia się w szaleńczym tempie. W sekundę możemy sprawdzić najnowsze trendy, zajrzeć influencerom do mieszkania i dowiedzieć się, jak przyrządzić wymyślne azjatyckie danie. Nie wymaga to od nas lat studiów czy długoletniej praktyki. I tego nie zmienimy, na to nie mamy wpływu.

Na co mamy wpływ?

Mamy natomiast wpływ na nasze postrzeganie otaczającej nas rzeczywistości. Możemy wybierać na przykład między ciągłym powtarzaniem sobie, że kiedyś było lepiej, byli lepsi pracownicy czy ich zaangażowanie, że wykonywali polecenia szefa i nie dyskutowali zbyt często, czy to, co robią ma jakiś sens, a możemy też zaakceptować to, że nastąpiły zmiany. I dzisiaj też jest dobrze, ale inaczej! Młodzi pracownicy są ciekawi doświadczania, wymyślania, kombinowania, chętnie się uczą i jeszcze chętniej angażują - kiedy damy im na to szansę i przestrzeń!

Oczywiście, nic nie zastąpi doświadczenia zawodowego, godzin spędzonych na szlifowaniu własnego warsztatu i nauce elementarnej wiedzy, która potem stanowi bazę do dalszego rozwoju. Nie oczekujmy jednak tego, że proces nauki będzie wyglądać tak jak dawniej. Że młody kucharz, będzie z pokorą słuchać krytyki pod swoim adresem, czy oczekiwać na instrukcje, z którymi się nie dyskutuje i obierze ten sam kierunek, który będzie tożsamy z naszym dawnym kierunkiem edukacji.

W tym punkcie chciałabym jeszcze zauważyć, że kiedyś byliśmy ufni autorytetom, bo wybór był ograniczony, a możliwość sprawdzenia jakości ich działań niedostępna. Dzisiaj oglądamy cały świat i mamy dostęp do ogromnej ilości danych w ciągu ułamka sekundy, możemy zarówno otrzymać wiele informacji na dany temat, a jednocześnie wpaść w pułapkę "fake newsów", które rozprzestrzeniają się jak wirusy - a to otwiera drzwi do zupełnie nowego miejsca, czasów współczesnych, w których krytyczne myślenie i samoświadomość zaczynają być jedynym właściwym drogowskazem. Przestańmy się zatem dziwić, że nasi pracownicy myślą krytycznie, czasami może nad wyraz, jednak tę umiejętność można przekuć w zasób!

Szanujmy ludzi z własnym zdaniem, nawet odmiennym od naszego, i nie zmieniajmy ich poglądów na pracę i życie na siłę - to bieg na Mount Everest w tenisówkach.

Wracając do strategii...

... i nawiązując do tego, o czym pisałam wcześniej. Dobrze zaplanowana strategia zarządzania będzie naszym drogowskazem we współczesnym świecie pełnym dynamicznych zmian. Pozwoli nam wziąć oddech i określić kierunek rozwoju zgodny z naszymi wartościami.

Jak zabrać się do budowania strategii zarządzania? Oto kilka pytań, które przybliżą Was do sedna sprawy.

SZEF TEŻ CZŁOWIEK - jaki jestem?

Wiadomo, że w zarządzaniu panują pewne zasady. Do zasad dochodzą etykieta, natłok obowiązków i ciągła gonitwa za własnym ogonem.

Czy w tym wyścigu zadajemy sobie pytanie "Jakim jestem szefem?" albo "Jakim jestem człowiekiem w relacji z pracownikami?" I wcale nie chodzi tu o budowanie przyjaźni, bo tak radzą mądre głowy, czy trzymaniu pracownika na dystans według poradnika "XYZ".

Czy kiedykolwiek odpowiedzieliście sobie na pytanie "Jakiego człowieka widzą we mnie moi pracownicy?" I czy to, co oni widzą, jest prawdą?

To jedno z najtrudniejszych i najgłębszych pytań, które zdarza mi się zadawać w mojej pracy. Odpowiedzi padają różne... "A co to kogoś obchodzi" albo "Wiadomo, że widzą szefa-autorytet", czy "Muszę dawać im przykład, bo tylko ja wiem, jak wykonuje się to, czy tamto".

A w istocie szczera odpowiedź na to pytanie pozwala nam przyjrzeć się temu, czy i jaką maskę zakładamy w naszej pracy.

I niestety, im ta maska bardziej zakrywa naszą twarz, tym trudniej nam zbudować trwałe relacje z pracownikami. Dlaczego? Bo nasze społeczeństwo rozwija się w kompetencjach społecznych (takich, jak na przykład inteligencja emocjonalna) i potrafi szybko rozgryźć, kiedy ktoś zwyczajnie "ściemnia" albo na siłę próbuje grać "twardego szefa" czy "miłą panią kierowniczkę".

I odpowiadając na częste obawy w tym temacie - relacje z pracownikami nie muszą być przyjaźnią czy "rodzinną atmosferą" - wystarczy szczere, pełne dwustronnego szacunku traktowanie siebie i osób, z którymi pracujemy.

SZEF TEŻ BUDUJE RELACJE - jakich ludzi gromadzę wokół siebie?

To kolejny ważny aspekt, któremu warto się przyjrzeć w naszej pracy. Jak rekrutujemy? Jacy ludzie zostają ze mną najdłużej (nie mówimy tu o rekrutacjach ekspresowych, w których szukamy kogoś "na już")? Czy daję się wykorzystywać? Czy moi pracownicy się mnie boją? A może czuję się w pracy jak w domu i wiem, że każdy zawsze przyjdzie do mnie z problemem? Na te pytania nie ma złych czy dobrych odpowiedzi. Warto je natomiast sobie zadać, ponieważ kiedy rozpracujemy, kogo gromadzimy wokół siebie, będziemy mogli przyjrzeć się najważniejszej kwestii - co powoduje, że akurat takie osoby ze mną zostają? I co powoduje, że akurat z takimi osobami decyduję się pracować? Odpowiedzi na te pytania to kawał pracy do wykonania. Jeśli zdecydujecie się ją wykonać - gwarantuję, to kolejny krok do świadomego zarządzania!

Co zrobić z tą wiedzą? Przede wszystkim zastanowić się nad kolejną kwestią i odpowiedzieć sobie na zasadnicze, strategiczne pytania: Czy mechanizm, w którym działam jest dobry dla mnie? Czy wspiera mnie w zarządzaniu i czy w długofalowej strategii zarządzania niesie dla mnie korzyści? Czy pozwala mi się rozwijać zawodowo? Czy dba o moje zdrowie psychiczne i fizyczne?

SZEF TEŻ MIAŁ KIEDYŚ SZEFA - czy robię innym to, co mnie zrobiono?

W psychologii rozwojowej używamy takiego pojęcia jak "modelowanie" - to zjawisko, które opisuje zachowania dzieci naśladujące swoich rodziców w procesie nauki - dziewczynki zakładają za duże szpilki, żakiety i malują usta szminką, chłopcy - krawaty, marynarki i buty taty.

W psychologii społecznej również występuje to zjawisko - opisuje to, w jaki sposób uczymy się pewnych działań za pomocą obserwacji zachowań i ich skutków.

Dlaczego o tym wspominam?

Przypomnijcie sobie swojego pierwszego szefa - jaki był? Co w nim podziwialiście? Czego nie znosiliście? Jak zachęcał Was do pracy? Co było skuteczne, a co zupełnie nie?

W zasadzie każde z miejsc i każdego kierownika, z którym współpracowaliście, można przeanalizować w ten sposób. Wracając do sedna sprawy - naśladujemy naszych byłych szefów! W większości nieświadomie, bo korzystamy jedynie z wzorców zachowań, które były wykorzystywane w sferze zawodowej. Jeśli nasz szef był osobą słuchającą, pełną zrozumienia i konsekwentną w konstruktywny sposób - bardzo prawdopodobne jest, że taki styl zarządzania będziemy reprezentować na stanowisku menedżerskim. Jeśli nasz były szef był apodyktyczny, wymagający i krytykował wszystkie pomysły - istnieje spora szansa, że my również będziemy reprezentować niektóre z tych zachowań. Warto zatem przypomnieć sobie naszych szefów, to, jak kiedyś nas uczyli i zadać sobie pytanie - co w nich ceniliśmy, co przeszkadzało nam w pracy? Kiedy już poznamy odpowiedź, przyjrzyjmy się swoim nawykom zarządzania - czy zdarza mi się odsyłać moich pracowników "z kwitkiem"? Czy daję się wypowiedzieć w ważnej sprawie? Czy interesuje mnie zdanie kelnerów? Czy liczę się ze zdaniem szefa kuchni? Jakie mechanizmy reprezentuję w swoim zarządzaniu? Świadomość to pierwszy stopień do pracy nad własnymi nawykami w zarządzaniu i... pozwala skutecznie zamienić "arogancję" w skuteczne zarządzanie!