Kiedy myślę o zespołach osób, które pracują w gastronomii i które obserwuję, korzystając z ich usług, często porównuję je do orkiestry symfonicznej lub jazzbandu. Dostarczony efekt jest czasem prawdziwym dziełem sztuki - piękny, dopracowany w każdym calu, zapewne w wyniku wielokrotnych prób, gdzie nic nie jest kwestią przypadku, ale też prawie nic nie da się w nim zmienić... Ale przyznaję, że od muzyki klasycznej wolę jazz - jam session zawsze mnie fascynuje i kiedy zastanawiałam się, jak przenieść zjawisko dobrego "zgrywania się" członków zespołu na grunt innych niż muzyka aktywności, pomyślałam o idei agile, związanej z zarządzaniem projektami.

Agile w gastronomii

Agile to filozofia, sposób myślenia, podejścia do biznesu i postawa w stosunku do pracy, która oparta jest na silnej współpracy i relacji, a także szybkim reagowaniu i dostosowywaniu się do zmian. Arie Van Bennecum, jeden z twórców "Manifestu zwinności" (ang. Agile Manifesto) określił to tak: "Agile polega na unikaniu opóźnień, dostarczaniu na rynek wartości biznesowej, której naprawdę potrzebujesz, tak szybko, jak to możliwe, a to oznacza wysoki poziom jakości". Trzeba podkreślić, że koncepcja ta powstała w środowisku IT, ale obecnie jest standardem tworzenia nie tylko oprogramowania, ale rozwijania różnych produktów i usług, umożliwiając zespołom szybkie dostarczenie użytecznej wersji produktu/usługi w krótszym czasie. Zatem z jednej strony kompletnie odmienne od gastronomii zadania, ale z drugiej jak bardzo podobne: tempo realizacji, dopasowanie do potrzeb klienta, podział pracy i współpraca w czasie równoległym. Zwinność ma dać dobry efekt w krótkim czasie i bez zbędnego obciążania członków zespołu. Zwinne zespoły mają być zarówno efektywne (osiągnięcie celu zewnętrznego), jak i zgrane (współpraca wewnętrzna).

Cechy zwinnego zespołu

W nawiązaniu do idei agile powstało wiele zwinnych metodyk (np. Scrum, Feature-Driven Development, Extreme Programming), które mają wspólne elementy, w tym cechy zespołów. W oparciu o najczęściej utożsamianą z agile metodyką Scrum, w zespole funkcjonują trzy rodzaje członków: Scrum Master (zarządza procesem, np. właściciel restauracji, szef kuchni), Product Owner (właściciel produktu, osoba odpowiadająca za realizację usługi, kontakt z klientem, np. menedżer, szef sali), Developer (wykonujący produkt, np. kucharz, cukiernik). Wszyscy powinni jako zespół przejawiać poniższe cechy.

• Koncentracja na kliencie - interesariusz, czyli klient nie jest członkiem zespołu, ale ma kluczowe znaczenia dla jego funkcjonowania, bo określa wymagania. Czasem robi to jednorazowo (tak jak np. klient kupujący jedno danie na wynos), czasem dzieje się to w kilku krokach (np. przygotowanie większego przyjęcia). Satysfakcja jest kluczowa dla podtrzymania relacji z nim, dlatego potrzebna jest regularna komunikacja i pozyskanie bieżących informacji od klienta na temat jego wymagań, które mogą się zmieniać. Troska o jakość produktu i prostotę rozwiązań z punktu widzenia klienta są głównymi kryteriami, którymi powinni kierować się członkowie zespołu.
• Gotowość i motywacja do zmian - zespół powinien być adaptacyjny, co oznacza gotowość do wprowadzania ewentualnych zmian, których oczekuje klient. Członkowie zespołu wiedzą, jak zarządzać zmianami (np. wymagania klienta co do składników dania), a w sytuacji, gdy konieczne jest ich wprowadzenie, mają do dyspozycji wszystkie niezbędne informacje (np. co mogą zmienić w potrawie albo czy mogą przygotować nową bez konsultacji z szefem) i nie obawiają się ich wprowadzić - empowerment jest tu wręcz pożądany.
• Dobra komunikacja - choć jest to tak zwana umiejętność "miękka", skuteczna komunikacja między członkami zespołu jest jednym z podstawowych wymagań efektywnego zespołu zwinnego. Reguły komunikacji zazwyczaj są określane przez Scrum Mastera, czyli kierownika i dotyczą: czasu przekazywanych komunikatów, ich treści i zakresu oraz kanałów dystrybucji, jakimi będą one przekazywane (np. kto, komu i w jakiej formie ma przekazać reklamację od klienta). Otwarte prowadzenie dyskusji na temat realizowanych zadań jest podstawą - każdy z członków zespołu powinien brać w nich udział, każdy z członków może wyrazić swoje zdanie, nawet jeśli jego opinia jest w mniejszym lub większym stopniu krytyczna, bo może pokazuje inne możliwości realizacji.

• Wspólny, jasno określony cel i precyzyjnezadania - sprecyzowany cel, który ma osiągnąć dany zespół pomaga określić klarowny podział zadań. Jasno określona rola każdego z członków, aby ich obowiązki jak najbardziej się od siebie różniły (brak dublowania zadań, bo to może oznaczać marnowanie czasu). Zazwyczaj są one ustalane formalnie - hasło "ktoś to zrobi" jest tu nie na miejscu. Poza tym w zasadzie wspólna odpowiedzialność za efekt końcowy wymaga dość stabilnego zespołu, mającego do siebie zaufanie, a nie będzie go przy nierównościach zadaniowych.

• Ciągławspółpraca - praca w zwinnych zespołach realizowana jest w krótkich iteracjach (podzielona na krótkie odcinki, jak serwowanie dań, po każdym potwierdzanie zadowalającego efektu i przejście do kolejnego), wymaga częstego przekazywania informacji zwrotnej (komunikacja) i umiejętności szybkiego dostosowania się do sytuacji (zmiany). Członkowie zespołu muszą zatem regularnie rozmawiać ze sobą i klientem, aby dobrze i szybko rozpoznać i zaadresować potencjalne problemy (zwłaszcza przy większych zamówieniach). To oznacza także, że muszą uważnie obserwować pracę swoją i innych, dostrzegać możliwie szybko potrzebne zmiany albo po prostu kolejne kroki w realizacji.
• Dobre tempo postępów prac - zespół nie tylko informuje interesariuszy (klientów, ale też pozostałych członków) o postępach prac, ale dba o zachowanie dobrego tempa realizacji produktu/usługi. Utrzymanie wysokiej jakości pracy w krótkim czasie jest możliwe tylko przy odpowiednim rozplanowaniu działań i zachowaniu work-life balance. Poza tym, gdy obciążenia poszczególnych członków są wyważone, nie ma wąskich gardeł w procesie realizacji, które mogłyby go opóźniać.
• Samoorganizacja - polega na tym, że cały zespół współpracuje przy planowaniu danego projektu i jego modyfikowaniu. Praca zespołu samoorganizującego w metodyce Scrum polega na tym, że na początku rozdziela się projekt na historie użytkowników (inaczej user story, czyli forma zapisu wymagań klienta) oraz zaczyna pracę od tych zagadnień, które zapewniają klientowi największą wartość. Decyzje podejmowane są na zasadzie konsensusu, bo wszyscy członkowie zespołu posiadają ten sam wspólny cel, przywódca nie ma mocy dominacji nad pozostałymi członkami zespołu. Ale też członkowie potrafią sobie poradzić, kiedy zostają bez nadzoru.

Zatem orkiestra czy zespół jazzowy?

Biorąc pod uwagę różnorodność form świadczenia usług gastronomicznych (od restauracji z najwyższej półki, do lokalnych street food), należy stwierdzić, że to jest bez znaczenia, zależy co kto lubi robić (jako świadczący usługi) lub gdzie kto lubi zjeść (klient), ale dla wszystkich zwinność ma sens. Jednym ułatwia pracę i prowadzenie biznesu, drugim zapewnia komfort konsumpcji (czas oczekiwania, jakość potrawy, atmosfera miejsca). Nie bez znaczenia jest też dość przyziemna, ale w Polsce szczególnie dotkliwa kwestia rotacji pracowników w sektorze - trudno utrzymać stały zespół i wyćwiczyć go jak w orkiestrze, więc jam session ma sens, a tu bez przestrzegania zasad zwinności może być trudno utrzymać jakość. Wracając raz jeszcze do własnych doświadczeń, mam swoje określenie na niezadowalającą obsługę: "personel sezonowy", czyli krótkotrwale zatrudnieni, często rotujący, często niedostatecznie zaangażowani i niezorientowani. Ale nie ma nic złego w krótkich formach zatrudnienia i budowania elastycznego, ad hoc zespołu, takie zresztą są trendy światowe. Daje to także możliwość większej różnorodności oferty i przenoszenia nowych doświadczeń, ale klient nie może odczuć mankamentów, więc wewnętrzne zasady funkcjonowania zespołu muszą być ustalone, przekazywane nowym osobom i przede wszystkim zapewniające jego zwinność niezależnie od składu osobowego.

Mankamentem zwinnego podejścia do zarządzania zespołem jest ukryte założenie o wysokich kompetencjach i motywacji zespołu, które w praktyce może nie być spełnione. Podejście zwinne zakłada, że zespół dysponuje odpowiednimi kompetencjami, jest zmotywowany do tworzenia produktu/usługi, ale też jest decyzyjny i ma chęć do działania. W efekcie nie potrzebuje silnego nadzoru, a rola szefa sprowadza się do eliminacji przeszkód w pracy zespołu, sugerowania efektywnych technik radzenia sobie z problemami. Jednak efektywność takich zespołów zachęca do zastosowania choćby części z tych reguł, w przypadku gastronomii szczególnie w odniesieniu do przedsięwzięć o większej skali. Przyglądając się codziennej pracy w tym sektorze, zwinność wydaje się być kluczem do efektywności biznesowej.

autor: dr hab. Beata Skowron-Mielnik, prof. UEP, kierowniczka Studium Podyplomowego Zarządzanie zasobami ludzkimi, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu